Führungskräfte der Zukunft

Blog | September 2024 | Autorin: Stefanie Fieber-Grandits

Die Welt der Arbeit verändert sich rasant. Globalisierung, Generationenkonflikte, technologische Fortschritte und der zunehmende Fokus auf Nachhaltigkeit fordern von Unternehmen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit. In dieser dynamischen und komplexen Umgebung, die oft als VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) bezeichnet wird, sind Führungskräfte gefordert, neue Kompetenzen zu entwickeln, um erfolgreich zu führen. Doch was zeichnet die Führungskräfte der Zukunft aus? Im Folgenden werden zentrale Eigenschaften beleuchtet, die für künftige Leader:innen unerlässlich sein werden.

Emotionale Intelligenz: Der Kern zukunftsorientierter Führung

Emotionale Intelligenz (EQ) ist mehr als ein Trendbegriff. Sie gilt als eine der wichtigsten Fähigkeiten moderner Führungskräfte. Emotionale Intelligenz umfasst die Fähigkeit, eigene Emotionen und die der Mitarbeitenden zu erkennen, zu verstehen und zu steuern.  Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz schaffen es, stabile Beziehungen aufzubauen, Empathie zu zeigen und in Konfliktsituationen ruhig und bedacht zu reagieren. Führungskräfte entwickeln EQ durch beständige Selbstreflexion, in der sie sich ihrer eigenen Werte und Glaubenssätze, nach denen sie handeln, bewusst werden, und innere Reifungsprozesse ermöglichen, also auch eine Adaption ihres Handelns entlang gewünschter innerer Haltung. Die Arbeit an Glaubenssätzen ist ein lohnender Prozess. Internalisierte Gedanken, Urteile, Limitationen, die einen unflexiblen Handlungs- und Wissensrahmen fördern, dürfen Schritt für Schritt einer Offenheit und Neugierde weichen. Damit steigt die relevante Fähigkeit, kreativ und innovativ auf veränderte, komplexe Begebenheiten reagieren zu können, ohne auf nicht dienliche Konditionierungen fixiert zu sein. Dieser Dekonditionierungsprozess ist relevant für Führungskräfte um präsent, flexibel und agil zu handeln, den Kontext und die Konsequenzen im Blick behaltend. Emotionale Intelligenz steigt mit dem Grad innerer Bewusstheit und Klarheit. Eine Führungskraft ist der Orientierungspunkt für ihr Team und setzt den Maßstab für Co-Kreation, Zusammenarbeit und Resilienz. Besonders in Zeiten der Unsicherheit und des Wandels ist ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz entscheidend, um ein vertrauensvolles Arbeitsklima zu fördern und die Motivation und Kreativität im Team zu stärken.

Transformative Führung: Wandel aktiv gestalten

Transformative Führung geht über das bloße Managen hinaus – sie verlangt von Führungskräften, eine inspirierende Vision zu entwickeln und den Wandel aktiv voranzutreiben. Dabei geht es nicht nur um technologische Veränderungen, sondern auch um kulturelle und strukturelle Anpassungen. Führungskräfte der Zukunft müssen bereit sein, traditionelle Ansätze infrage zu stellen und innovative Lösungen zu finden, um ihre Organisationen zukunftsfähig zu machen.

Wandel ist ein Resultat aus einer Resonanzbeziehung. Wenn ich als Führungskraft wahrnehmen kann, welche Schritte im Jetzt notwendig sind, weil die emergente Zukunft bereits Hinweise im Feld der Organisation, der Gesellschaft, der Wirtschaft und Wissenschaft hinterlässt, dann handle ich nicht im „blinden Aktionismus“, sondern bin resonant (wahrnehmend, zuhörend), welche Informationen mich aus dem Feld der Zukunft „erreichen“. Ich denke über mein Team, meine Abteilung, meine Organisation, mein primäres Umfeld hinaus. Ich erweitere meinen Resonanzraum. Ich lasse mich von aktuellen Trends (z.B. der Generationen, die aktuell ins Arbeitsleben eintreten), von kollektiven Stimmungen (z.B. der Wunsch nach sinnstiftender, nachhaltiger Wirksamkeit im Menschen), von gesellschaftlichen Entwicklungen (z.B. den Planeten nicht be- sondern entlasten) usw. betreffen und berühren. Die Wahrnehmung von der eigenen Intuition und von den kollektiven Entwicklungen, führt dazu, über Führung, Führungsverantwortung und Entscheidungen nachzudenken und in eine neue Ära zu überführen. Führungskräfte der Zukunft denken an eben diese und etablieren einen Prozess des Wandels, der bei sich selbst anfängt, und wie ein Stein in einem Teich, stetig größer werdende Kreise zieht, ohne gleich das ganze Wasser in Aufruhr zu bringen.

Resonanz, so Hartmut Rosa, ein deutscher Soziologe und Philosoph, ist ein aktives und lebendiges Verhältnis zwischen Subjekt und Welt. Resonanz ist nicht nur ein kognitiver Prozess, sondern auch ein körperlich-emotionales Erlebnis. In der modernen Gesellschaft, die stark von Beschleunigung und Effizienzdenken geprägt ist, in der der Drang zur Steigerung (immer mehr Leistung, mehr Konsum, mehr Tempo) viele Organisationen in den Überlebenskampf zwingen, ist es essenziell für Führungskräfte, die Möglichkeiten für Resonanzerleben zu erweitern. Um nicht im Beschleunigungsstrudel falsche, kurzsichtige, schädliche Entscheidungen aus der Hast zu treffen, sind Führungskräfte gefragt, sich Raum zu verschaffen, um sich „erreichbar“ zu machen. Zuhören, sich berühren lassen (von zwischenmenschlicher Kommunikation, von der eigenen Intuition, von Informationen und Trends aus dem Feld der Organisation) und sich selbst dadurch wandeln, ist der erste Schritt in transformativer Führungskultur.

Der nächste logische Schritt ist es, den Wandel für das Team, die Organisation, spürbar zu machen. Struktur folgt Bewusstheit! Welche Strukturen müssen sich in Organisationen verändern, oder sogar sterben, um Raum für Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und umsichtig gestalteten Wandel zu bieten?

Diese Frage verdient eine individuelle Antwort, die für jede Organisation unterschiedlich ausfallen kann. Doch um eine erste Spur zu legen, können wir sagen, dass Raum für echte, wirksame Zusammenarbeit  und co-kreative Lösungsorientierung, Teamleistungen und partizipative Entscheidungsprozesse, gefördert werden müssen. Hingegen dürfen alle Formen der „Beschäftigung“ losgelassen werden, die keine Wirksamkeit auf die aktuellen Herausforderungen, Ziele, Sinn und Zweck der Organisation und ihre Individuen haben. Transformative Führung sorgt also dafür, dass Meetings, die Menschen nur „beschäftigt“ halten, die nur bürokratischen Appellen dienen, die Kontrollverlangen befriedigen und oft als „Verschwendung von Lebenszeit“ beschrieben werden, losgelassen werden dürfen.

Dies setzt Mut, Kreativität und die Fähigkeit voraus, Menschen zu inspirieren und durch Zeiten der Unsicherheit zu führen, die Wandlungsprozesse auch immer begleiten. Führungskräfte geben hier Richtung, Weitsicht und Hoffnung und fördern Dialog, Zusammenarbeit, Wir-Gefühl, Freude an Verantwortlichkeit und Navigation durch den gemeinsam gestalteten Wandlungsprozess.

Mindful Leadership als ganzheitlicher Ansatz

Mindful Leadership ist ein zunehmend wichtiger Aspekt moderner Führung. In einer Welt, die sich rasant verändert, ermöglicht Mindful Leadership den Führungskräften, ihre innere Klarheit zu bewahren und bewusstere Entscheidungen zu treffen, die sowohl das Wohl der Mitarbeitenden als auch der Organisation im Blick haben.

Ambiguität als neue Normalität: Führungsverantwortung in unsicheren Zeiten

In einer VUCA-Welt sind Unsicherheit und Ambiguität allgegenwärtig. Zukunftsorientierte Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit diesen Unsicherheiten umgehen können, ohne dabei die Orientierung zu verlieren. Anstatt sich von der Komplexität überwältigen zu lassen, sehen sie Ambiguität als Chance zur Weiterentwicklung. Ambiguität in Organisationen bezieht sich auf Unklarheiten und Mehrdeutigkeiten in der Struktur, in Entscheidungsprozessen, Kommunikation und in den Zielen einer Organisation. Je größer und vielfältiger eine Organisation ist, umso höher ist die Mehrdeutigkeit und Widersprüchlichkeit von Erwartungen. Häufig führt das zwangsläufig zu einer Verlangsamung von Entscheidungsprozessen, Lücken im Wissenstransfer oder unbefriedigender Kommunikation, die auch Fragmentierung in Teams auslösen kann. Organisationen, die sich dessen bewusst sind, schaffen Strukturen und Räume, in denen die Mehrdeutigkeit als Perspektivenvielfalt genutzt wird und Lücken in der Kommunikation behoben werden. Führungskräfte, die sich in Selbstwahrnehmung und Systembewusstsein weiterentwickeln, sind mehr in der Lage, in unklaren Situationen klare Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig Raum für Flexibilität und Anpassungen zu lassen.

Die eigene Stabilität im Fokus zu behalten ist nicht einfach. Als Menschen sind wir eine anpassungsfähige Spezies, doch das einzelne Individuum geht mit Unsicherheit sehr unterschiedlich um, je nach Sozialisierung, innerer Resilienz, Lernbereitschaft und vergangener Erfahrung. Die Kunst, die es hier zu erlernen gilt, ist es, diesen Anpassungsprozess auf eine Veränderung, Krise oder Destabilisierung, als willkommene Einladung anzuerkennen und den Fokus auf zwei Faktoren zu lenken:

1. Auf innere und äußere Ressourcen zurückgreifen

Innere Ressourcen können helfen anzuerkennen, dass wir auf frühere Herausforderungen bereits Lösungen gefunden haben. Wenngleich diese Lösungen selbst nicht auf andere Probleme oder Fragen passen müssen, ist es doch wichtig, zu sehen, dass wir die Kompetenz bereits entwickelt haben, ein Vorgehen zu etablieren, das die Lösung gebracht hatte. Auf der Metaebene dürfen wir uns fragen, welche (inneren) Prozesse dafür in der Vergangenheit wichtig waren. Als Beispiel, könnte man an sich selbst beobachten, dass die Haltung der Offenheit ein Prozessschritt war, der unteranderem zur Lösung geführt hat.

Äußere Ressourcen meint Unterstützungsangebote anzunehmen, die bereits installiert oder ausgesprochen sind. Dienliche Strukturen, Methodiken oder Ressourcen des Teams, die bereitstehen, um Krisen zu bewältigen, müssen auch angenommen werden. Die Zeit der Einzelhelden, die alle Entscheidungen, Verantwortung und Lösung allein in sich tragen, ist vorbei (beziehungsweise in die Fiktion zurückzuentlassen, aus der sie entsprungen ist).

2. Entwicklung, als einen natürlichen lebenslangen Lernprozess anerkennen

Wenn wir als Menschen unseren letzten Atemzug machen, ist der Vorgang der Entwicklung abgeschlossen. Vorher dürfen wir uns für die Vorstellung öffnen, dass alles Handeln ein innerer Abdruck unserer eigenen Entwicklung und Reife ist. Die Ich-Entwicklung eines erwachsenen Menschen ist kein abgeschlossener Prozess. Wir können sie nicht aufhalten, aber durch günstige Resonanzräume, Reflexion, Lernen, gelungene Beziehungen, Feedbackoffenheit befördern.

Nachhaltige Führung: Ethik und Nachhaltigkeit im Fokus

In einer immer dynamischeren und komplexeren Welt wird das Verantwortungsbewusstsein zu einer zentralen Kompetenz für Führungskräfte der Zukunft. Entscheidungen, die heute getroffen werden, haben nicht nur kurzfristige, sondern auch langfristige Auswirkungen auf Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Deshalb müssen Führungskräfte ethische Grundsätze in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen und gleichzeitig nachhaltige Führung als Leitprinzip in ihre strategischen Überlegungen integrieren. Diese Verantwortung reicht weit über das reine Profitstreben hinaus: Es geht darum, Werte zu schaffen, die dauerhaft Bestand haben und die Interessen künftiger Generationen berücksichtigen. Dies erfordert eine klare Haltung und den Mut, auch unbequeme Entscheidungen zu treffen, die vielleicht kurzfristig nicht den größten wirtschaftlichen Gewinn versprechen, langfristig jedoch einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und den Planeten haben. Die Führungskräfte der Zukunft sind daher jene, die ein tiefes Verantwortungsbewusstsein zeigen und eine ethische Unternehmensführung als essenziellen Erfolgsfaktor verstehen.

In vielen Organisationen zeigt sich allerdings ein bemerkenswertes Phänomen: Trotz umfassender Qualifikation und Fachwissen zögern viele Mitarbeiter:innen, Führungsverantwortung zu übernehmen. Dieses Phänomen, bekannt als „Reluctance to Lead“, stellt Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen, da das Fehlen von Führungskräften zu einer Lücke in der strategischen Entwicklung und im operativen Management führen kann. Doch warum fällt es vielen so schwer, den Schritt in eine Führungsposition und Übernahme von strategischer Verantwortung zu wagen, und was können Unternehmen tun, um diese Zurückhaltung zu überwinden?

Die Zurückhaltung, Führungsverantwortung zu übernehmen, hat oft tieferliegende Ursachen, die über reine Selbstzweifel hinausgehen. Eine zentrale Rolle spielt die Wahrnehmung der hohen Anforderungen und Risiken, die mit einer Führungsrolle einhergehen. Führungskräfte stehen unter enormem Druck, Entscheidungen zu treffen, die nicht nur das eigene Team, sondern das gesamte Unternehmen betreffen. Dabei ist vielen angehenden Führungskräften die eigene Werthaltung und der Nachhaltigkeitsanspruch bewusst. Dieses Bewusstsein, dass Fehler weitreichende Konsequenzen haben können, führt bei vielen potenziellen Führungskräften zu einer intensiven Abwägung der Risiken und Chancen einer solchen Position. Darüber hinaus empfinden viele Mitarbeitende die Erwartungen an Führungskräfte als überwältigend. Die heutigen Anforderungen an Führung beschränken sich nicht mehr nur auf fachliche Kompetenz, sondern umfassen auch emotionale Intelligenz, Krisenmanagement und die Fähigkeit, Teams durch Unsicherheiten zu führen. Dies erfordert eine hohe Belastbarkeit und ständige Weiterbildung.

Die Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle bei der Förderung oder Hemmung der Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen. Unternehmen, die eine offene Fehlerkultur pflegen und Führungskräfte dabei unterstützen, aus Misserfolgen zu lernen, können die Bereitschaft zur Übernahme von Führungsrollen signifikant steigern. Eine Kultur, die Mut, Innovationsgeist und Lernbereitschaft fördert, nimmt Führungskräften den Druck, stets perfekt sein zu müssen, und ermutigt sie, Verantwortung zu übernehmen, ohne Angst vor den Konsequenzen zu haben.

Um die Zurückhaltung potenzieller Führungskräfte zu überwinden, sollten Unternehmen gezielte Maßnahmen ergreifen. Eine klare, strukturierte und unterstützende Führungskräfteentwicklung ist dabei essenziell. Mentoring-Programme, die zukünftigen Führungskräften erfahrene Mentoren zur Seite stellen, können helfen, Ängste abzubauen und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu stärken. Zudem sollten Unternehmen gezielt auf die Work-Life-Balance ihrer Führungskräfte achten und Strukturen schaffen, die eine gesunde Balance ermöglichen.

Wichtig ist, dass Führung nicht nur als Privileg, sondern als Dienst am Team und der Organisation kommuniziert wird. Indem Unternehmen den Mehrwert von Führung in den Vordergrund stellen und das Bild des „perfekten Anführers“ dekonstruieren, kann die Übernahme von Führungsverantwortung für viele Mitarbeitende attraktiver und zugänglicher gemacht werden.

Empathie und Inklusion: Menschlichkeit als Erfolgsfaktor

Empathie und Inklusion sind essenzielle Bausteine für eine erfolgreiche und nachhaltige Führung. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Perspektiven und Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu verstehen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich jeder Einzelne wertgeschätzt und inkludiert fühlt. Partizipative Entscheidungsprozesse, bei denen Mitarbeitende aktiv in Entscheidungsfindungen eingebunden werden, sind dabei entscheidend. Inklusion bedeutet nicht nur, dass Diversität gefördert wird, sondern auch, dass unterschiedliche Meinungen und Herangehensweisen im Unternehmen als Bereicherung gesehen werden.

Während technologische Entwicklungen die Arbeitswelt in rasantem Tempo verändern, bleibt eine zentrale Konstante bestehen: der Mensch. Führungskräfte, die Empathie und Inklusion als grundlegende Kompetenzen kultivieren, schaffen nicht nur ein produktiveres, sondern auch ein erfüllteres Arbeitsumfeld. Empathie bedeutet dabei, sich in die Perspektiven der Mitarbeitenden hineinzuversetzen, ihre Bedürfnisse zu erkennen und eine Kultur des gegenseitigen Verständnisses zu fördern. Inklusion wiederum sorgt dafür, dass jeder Einzelne, unabhängig von Hintergrund, Geschlecht oder Ethnie, die gleichen Chancen erhält und sich wertgeschätzt fühlt. Diese Menschlichkeit in der Führung ist nicht nur ein Zeichen von sozialer Verantwortung, sondern auch ein strategischer Erfolgsfaktor: Unternehmen, die Vielfalt und Inklusion fördern, sind nachweislich innovativer und anpassungsfähiger. In einer Welt, die von ständiger Veränderung geprägt ist, werden Führungskräfte, die Menschlichkeit in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen, der Schlüssel zum langfristigen Erfolg sein.

Die praktische Umsetzung von Empathie und Inklusion in Organisationen erfordert gezielte Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen. Hier sind einige konkrete Ansätze, wie Unternehmen Empathie und Inklusion in ihre Kultur integrieren können:

1. Förderung einer offenen Kommunikationskultur

Empathie beginnt mit Zuhören. Führungskräfte sollten regelmäßige Gespräche mit ihren Mitarbeitenden führen, um deren Bedürfnisse, Bedenken und Ideen besser zu verstehen. Dies kann durch formelle Feedback-Runden, aber auch durch informelle Gespräche geschehen. Ein empathischer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte aktiv zuhören, ohne zu urteilen, und auf die emotionalen und beruflichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen. Offene Kommunikation und Transparenz schaffen eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der sich Mitarbeitende sicher fühlen, ihre Meinungen zu äußern.

1. Schaffung von inklusiven Räumen

Inklusion kann durch die Gestaltung von Arbeitsräumen und -prozessen unterstützt werden, die allen Mitarbeitenden gerecht werden. Dies beinhaltet unter anderem flexible Arbeitszeitmodelle, um diverse Lebensumstände zu berücksichtigen, sowie barrierefreie Arbeitsplätze für Menschen mit Behinderungen. Zudem sollten Unternehmen Schulungen zur Sensibilisierung für unbewusste Vorurteile (Unconscious Bias) anbieten. Diese helfen Mitarbeitenden und Führungskräften, diskriminierende Verhaltensmuster zu erkennen und zu überwinden. Eine inklusive Organisation fördert darüber hinaus Netzwerke und Mentoring-Programme für unterrepräsentierte Gruppen, um deren berufliche Entwicklung aktiv zu unterstützen.

1. Förderung von Diversität in Entscheidungsprozessen

Ein weiterer praktischer Schritt zur Förderung von Inklusion ist die Diversität in Entscheidungsprozessen. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass unterschiedliche Perspektiven in strategische Entscheidungen einfließen. Dies kann durch interdisziplinäre Teams oder durch das Einbeziehen von Mitarbeitenden aus verschiedenen kulturellen, generationalen Hintergründen und über Hierarchiestufen hinweg erreicht werden. Der gezielte Aufbau von diversen Führungsteams sorgt zudem dafür, dass die Vielfalt der Belegschaft auf allen Ebenen des Unternehmens vertreten ist.

1. Führungskräfte Coaching und EI Leadership-Training

Führungskräfte sollten regelmäßig Schulungen in emotionaler Intelligenz und empathischer Führung erhalten. Solche Trainings vermitteln ihnen nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch praktische Werkzeuge, wie sie empathischer mit ihrem Team interagieren können. Dazu gehört zum Beispiel der Umgang mit Konflikten auf eine Art und Weise, die auf Verständnis und Dialog basiert, sowie die Fähigkeit, emotionale Signale der Mitarbeitenden zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren.

Durch diese Maßnahmen können Organisationen Empathie und Inklusion nicht nur als Werte leben, sondern sie auch tief in ihre Kultur integrieren und dadurch ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt und unterstützt fühlen.

Partizipative Entscheidungsprozesse: Zusammenarbeit auf Augenhöhe

Die Zeit der autoritären Führung ist vorbei. Moderne Führungskräfte setzen auf partizipative Entscheidungsprozesse, bei denen die Mitarbeitenden aktiv in die Gestaltung des Unternehmens eingebunden werden. Dies fördert nicht nur die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden, sondern auch deren Eigenverantwortung. Führungskräfte der Zukunft verstehen, dass der Erfolg eines Unternehmens von der kollektiven Intelligenz aller Mitarbeitenden abhängt. Sie schaffen Strukturen, die Zusammenarbeit und Kreativität fördern und nutzen das Potenzial ihres Teams, um innovative Lösungen zu entwickeln.

Führungskräfte der Zukunft müssen mehr sein als Manager oder Managerinnen. Sie können ganzheitlich denken, Verantwortung übernehmen und sich bewusst sein, dass sie eine zentrale Rolle in der Gestaltung einer besseren Zukunft spielen. Emotionale Intelligenz, transformative Führung, Verantwortungsbewusstsein und die Fähigkeit, Ambiguität zu bewältigen, sind nur einige der Schlüsselkompetenzen, die sie dabei benötigen. Empathie, Inklusion und partizipative Entscheidungsprozesse sorgen dafür, dass ihre Teams nicht nur funktionieren, sondern auch florieren.

Mutig und hoffnungsvoll Zukunft gestalten: Mindful Leadership als ganzheitlicher Ansatz

In einer Welt, die von ständiger Veränderung geprägt ist, sind diese Qualitäten entscheidend, um als Führungskraft erfolgreich zu sein und eine nachhaltige, inklusive und erfolgreiche Unternehmenskultur zu schaffen. Die Führungskräfte der Zukunft sind diejenigen, die den Wandel nicht nur akzeptieren, sondern aktiv gestalten und dabei das Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden und der Gesellschaft im Blick behalten.

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